央广网北京9月1日消息（记者 邵蓝洁）近日，海底捞轮值 COO 邵志东在海底捞入京20年采访时表示，“作为一家连锁企业，标准化是基础，但海底捞不希望标准化变成同质化，思考标准化、本地化、个性化之间的平衡，这是未来我们要走的一条路。”据央广网记者了解，今年初，海底捞开始在北京试点实行区域教练制度，随后推广到全国1000多家门店。

　　师徒制和家族制是海底捞独创的管理制度，并且借由这个制度迅速扩大规模，但家族制也并非完美，师傅、徒弟、徒孙的门店分布广泛，门店之间跨越城市和区域也是常见的现象。“今年2月份我担任了北京区域的教练，首先在北京开始试点，把原来的跨区的家族制我们变成了区域教练制，打掉了中间层，让我们的区域教练直接去面对我们的店长。”邵志东介绍，“作为一个连锁企业，标准化是个基础。海底捞有标准化的采购流程、标准化的加工流程、标准化的配送流程、标准化的食品安全管理体系，这是我们赖以生存的根本。顾客也并不希望每一家海底捞的服务品质都一样，顾客需要的是个性化、本地化，这正是我们要做的。”

　　今年上半年，海底捞优化调整了区域管理和教练制，由19位区域教练分别负责，能够结合区域情况行使更多的主导权，海底捞在刚刚发布的中期财报中表示，鼓励区域教练结合当地顾客口味，提报并上架区域特色产品，例如北京地区的糖葫芦和糖人、苏州地区的小龙虾炒饭、广东区域的火锅生蚝等。

　　在邵志东看来，今年上半年海底捞业绩提升，第一个原因是大盘在涨，餐饮行业在恢复，消费信心得到提振；第二个原因则是组织架构调整带了门店员工对顾客需求的理解，使得个性化服务更容易落地。“未来，我们会继续深耕区域个性化，满足多元化用餐场景需求，根据顾客的消费需求、消费偏好，因城因地推出更适合消费者的产品、服务和体验。”邵志东表示，